É o fim do capitalismo selvagem, stupid.

Meu último post (23/10/08) encerrava com a frase que intitula este aqui. Nesses dois últimos trimestres observei, perplexo, o desenvolvimento da crise. Vi governos de primeiro mundo despejar trilhões sobre os banqueiros e tycoons, trilhões esses convertidos em dívidas a serem pagas por futuras gerações de contribuintes.

Os capitalistas levaram um susto. Os governos de primeiro mundo também.

O fato é que a crise verdadeira não foi enfocada. Há consequências pela frente, a curto, médio e longo prazos.

A curto prazo, é o que estamos vendo: reformulação de ativos, buscando perfis mais palatáveis ao mercado. A médio prazo, uma grave crise de produção enquanto os meios de produção se ajustam ao novo paradigma. A longo, só Deus sabe…

Uma coisa é certa: os olhos estarão voltados para o novo sistema regulatório que deve vir por aí. Essa história de “derivativos exóticos” tem mesmo que acabar. Quem quiser jogatina, embarque para Goa.

Se nem o Greenspan entende a crise…

Alan Greenspan

Ontem (23/10/08), o antigo presidente do Federal Reserve apareceu diante do Congresso para responder se ele havia errado, por que havia errado e se estava arrependido.

Greenspan admitiu ter acreditado demais no poder de auto-correção dos mercados e subestimado o poder de autodestruição do mercado de hipotecas. Disse estar em “estado de chocada incredulidade”.

Ora, se o cara que comandou o mercado financeiro mundial por duas décadas não acredita no que está vendo, que dirá de nós, pobres mortais.

O fato é que Greenspan manteve os juros em patamares tão baixos que acabou estimulando o crescimento explosivo de empréstimos arriscados e até mesmo fraudulentos. Sob sua égide, surgiu um imenso mercado de derivativos exóticos básicamente desregulados. O mercado multitrilionário de swap de crédito, se não for contido, desabará como mais um castelo de cartas do mercado de futuros.

É o fim do capitalismo selvagem, stupid.

O Globo – Um Jornal no Futuro

Finalmente um jornal que entende o que é distribuição de informação neste século.

A Guerra da Informação

Notícias da Guerra, 1848, Richard Caton Woodville

Que a informação é poder já sabemos. Mas, tendo-se tornado um dos fatores de sucesso críticos para a sobrevivência das organizações, a informação passou a ser um alvo primordial para os combatentes em qualquer situação competitiva ou antagônica.

A informação, portanto, precisa ser defendida tanto quanto os ativos físicos.

Por outro lado, a Guerra da Informação não assola somente os sistemas de computadores. É a informação — e o uso a que é posta — que é importante. A tecnologia da informação é apenas o novo repositório para coleta, transmissão, processamento e exibição dos dados. Os princípios que regem o levantamento, a armazenagem e o uso da informação são muito antigos.

Essa guerra cobre ampla gama de atividades de informação, desde a destruição de equipamentos de TI até a sutil gestão da percepção, desde a espionagem industrial até o marketing. O uso agressivo da informação não deve ser desconsiderado por gestores sobrevivendo num mundo de negócios hostil.

Mas as organizações não são só ameaçadas por seus competidores. Empregados contrariados e grupos de pressão, como o Greenpeace ou a Associação das Donas de Casa, podem se tornar inimigos. O crime organizado e os terroristas são outra fonte de ameaças, assim como nações que usam suas agências de inteligência para obter informações empresariais confidenciais.

Bill Hutchinson e Matt Warren, em seu livro “Information Warfare“, enumeram três objetivos da Guerra da Informação (que eles chamam de I-War):

1. usar sua própria informação e sistemas associados para ganhar vantagem sobre competidores e/ou protagonistas;
2. proteger sua informação e sistemas associados dos que lhe queiram prejudicar;
3. formular estratégias e ações que produzam efeitos prejudiciais a competidores e/ou protagonistas.

Enumeram também quatro estratégias a serem aplicadas:

1. Negar acesso aos dados — Isso pode ser alcançado através de ataques ao hardware ou ao sistema contendo os dados, ou da deleção dos dados. Como muitos dados têm uma dimensão temporal, pode-se também atrasar tanto o acesso aos dados a ponto de torná-los inúteis.
2. Disrupção ou destruição de dados — A disrupção pode ser causada ao sistema que coleta e armazena a informação, ou à parte do sistema que a dissemina. A destruição dos dados pode ser física (da mídia de armazenamento) ou dos dados em si, de modo que se tornem irrecuperáveis a tempo de serem úteis.
3. Roubo de dados — O roubo de dados sigilosos, que pode permanecer ignorado pela vítima, dá vantagens competitivas empresariais, de negociação ou até mesmo criminosas ao ladrão, provendo insights sobre as operações da vítima.
4. Manipulação de dados — Dados podem ser adicionados, deletados ou alterados para dar vantagem ao atacante.

Vazamento de dados: pela porta dos fundos.

Em fevereiro deste ano, a Petrobrás anunciou o sumiço de um laptop e de um HD do interior de um container sob a responsabilidade da Halliburton. O sumiço aconteceu no trajeto entre a Bacia de Campos e Macaé e o equipamento roubado continha informações sigilosas sobre as reservas de petróleo e gás na camada ultra-profunda chamada de pré-sal, onde está o megacampo de petróleo de Tupi, na bacia de Santos.

Não foi a primeira vez que a Petrobrás teve dados sigilosos roubados, nem isso é incomum na indústria em geral e na petroleira em particular.

Segundo o Ponemon Institute, de Michigan, 73% das empresas sofreram perda ou roubo de dispositivos de armazenamento de dados nos últimos 24 meses. Apesar disso, essas mesmas organizações “pouco se esforçam para gerenciar essa vulnerabilidade”.

Proteger os dados armazenados em dispositivos fora do controle da empresa (laptops, PDAs, pendrives, Hds externos, smartphones, etc.) é uma tarefa considerada impossível. No entanto, os custos de uma perda ou roubo de dados, seja na rede ou fora dela, podem ser astronômicos.

A empresa de segurança McAfee diz que todas as semanas 132 milhões de documentos sigilosos são removidos dos recintos das empresas em dispositivos móveis e que quatro entre dez companhias não têm políticas para lidar com documentos sigilosos.
“É bobagem pensar que políticas e treinamento sejam a solução,” diz Mark Fullcroft, CEO da Cyber-Ark, empresa de segurança digital com longa e impressionante lista de clientes. “Fui treinado para dirigir, mas isso não quer dizer que eu não ultrapasse o limite de velocidade. Você pode ter regras, mas as pessoas as ignoram. O treinamento não basta – aplique tecnologia ao problema para chavear as coisas.”

Um software contra vazamento é capaz de travar elementos do sistema, desabilitar portas USB ou impor direitos digitais que governam quais arquivos empregados específicos podem acessar. É projetado para inspecionar conteúdo através de toda a empresa para manter os dados privados dentro da organização.

Estima-se que, em 2008, haja uma demanda latente de US$ 3,15 bilhões por tecnologia e software de proteção de dados. Isso só nos Estados Unidos.

O saber como ferramenta

“O Império do Futuro é o Império do Conhecimento
Sir Winston Churchill

Há 50 anos, as economias mundiais baseavam seu sistema de valores na produção. Hoje, esse sistema está fundado em intelecto e capacitação. No mundo dos negócios de hoje, o que as organizações sabem está se tornando muito mais importante do que as tradicionais fontes de poder econômico: capital, terra e trabalho.

Hoje, a vantagem competitiva está em agir para explorar a dinâmica do mercado. Isso só acontece em empresas cujo pessoal tem acesso às informações necessárias para identificar tendências ou maximizar a experiência coletiva da companhia para gerenciar oportunidades.

Um tesouro enterrado

Em todas as organizações, há um conhecimento extremamente valioso sobre o negócio, seus produtos, clientes, processos e concorrentes. Mas quase sempre este conhecimento está trancado nas mentes das pessoas, ou em arquivos de papel, ou em formato digital.
Para trazer à luz esse conhecimento é preciso suprir a cultura, os processos e a tecnologia que facilitem o compartilhamento da informação e o melhor desempenho geral da empresa.

Como criar um briefing que liberta a Criação

Se o Papa simplesmente tivesse pedido a Michelangelo para pintar o teto da Capela Sistina, dificilmente teria conseguido esse resultado.

O Papa Júlio II dirigiu a criação de Michelangelo explicando que desejava algo que celebrasse e santificasse a glória do Senhor. Do mesmo modo, as melhores criações se originam de um briefing claro e bem focado.

Um briefing pode inspirar o pessoal da Criação, apelando para os impulsos estratégicos que todo bom criador possui. Um briefing claro e bem focado estimula o pensar para além do ordinário.

Os elementos essenciais de um bom briefing

• Qual o objetivo e o papel da comunicação? O que queremos que as pessoas façam e por quê? Como esperamos que a comunicação impacte atitudes e comportamentos? Que convenções podemos desafiar? Como são as comunicações da concorrência e como podemos evitar copiá-las?
• Quem é o público-alvo e qual o desejo ou necessidade emocional que o produto/serviço pode suprir? Defina isso e o resto do briefing fica fácil de se montar. Dados demográficos são importantes, especialmente para a Mídia, mas a chave está em definir as características atitudinais do público-alvo.
• Qual o papel do produto/serviço? Ao compreendermos a necessidade emocional, podemos definir que papel a marca desempenha em sua satisfação. Podemos então usar essa “promessa de marca” para definir a totalidade da experiência do produto/serviço, incluindo mas não limitada à comunicação.
• Qual a Proposta Única de Venda a que a comunicação dará vida de maneira provocante e persuasiva? Ela deve ser construída a partir de nosso entedimento do público alvo e do papel do produto/serviço, cristalizando-se numa idéia que captura a essência do que queremos dizer.
• Por que razão o público deve acreditar nisso? Temos que dar aos consumidores “permissão para crer” — algo que lhes permita racionalizar, para si e para os outros, o que é na realidade uma decisão emocional.
• Qual a personalidade única da marca? As pessoas compram produtos, mas se relacionam com marcas. Como diz David Ogilvy, “o fabricante que dedica sua propaganda à construção da personalidade mais claramente definida é o que conquistará a maior participação de mercado e os mais altos lucros”. Ao definir a personalidade, seja provocante e evite generalizações. O tom da comunicação deve refletir a personalidade única da marca.

O Futuro da Propaganda 2

De acordo com a TSN Media Intelligence, nos primeiros três quadrimestres de 2007 só três das categorias de mídia apresentaram crescimento no faturamento de propaganda nos Estados Unidos.

• Internet — 17,2%
• Revistas — 4,7%
• Mídia exterior — 4,4%

A televisão aberta está em queda, com as grandes redes mostrando o maior declínio, -3% no ano passado. O rádio escorregou -1,8%.

Encartes, como os que se encontram nos jornais e portarias de prédios aos domingos, caíram 1%. Mas são os jornais que mostram o maior declínio: 5,2%, após uma queda de 2,4% em 2006.

A subida no investimento em revistas pode parecer surpreendente, diante de toda a conversa sobre o fim da Era de Gutemberg, mas esconde algumas fraquezas:

• as revistas business to business caíram 5,5%;
• as revistas locais, 3,4%.

O crescimento veio do aumento de investimentos em certas categorias de anunciantes — são 12 — encabeçadas por Drogas e Remédios, com investimento de US$2,6 bilhões (7,1% de crescimento). Artigos de Higiene e Cosméticos cresceu 2,9%. A categoria que mais caíu foi Tecnologia (-14,1%), os primeiros a se digitalizarem.

Pois essa é a razão da queda da mídia tradicional: a tecnologia digital, que efetivamente fragmentou a média de massas.

O Futuro da Propaganda

O Projeto pela Excelência em Jornalismo, conduzido pela Journalism.org, publicou extenso estudo sobre a situação da mídia jornalística e, por conseguinte, do mercado publicitário nos Estados Unidos.

Essa situação é resumida claramente por um executivo de propaganda: o mercado publicitário tal como o conhecemos — em que a moeda corrente é o comercial de 30 segundos — está em “caos”.

Conversando-se com os executivos do ramo, tem-se a sensação de que poucos conseguem lidar com as mudanças na paisagem da mídia que já aconteceram, quanto mais com as que ainda estão por acontecer.

Para encurtar, o conceito de mídia de massas acabou. Mas ainda não é claro o que vai substituí-lo e que papel terá nisso a Propaganda.

Apple e Google: dois métodos, grandes resultados

O Vale do Silício na Califórnia sempre foi igualitário nas relações trabalhistas. Nas empresas de desenvolvimento de hard e soft wares, os funcionários recebem grandes regalias.

Na Google, por exemplo, os funcionários têm de graça massagistas, cafeteria que serve pratos de gourmet, jogos de roller-hockey em horário de expediente. Além disso, os engenheiros têm autonomia sem precedentes: podem até escolher o projeto em que trabalhar e com quem trabalhar. Resultado: o Gmail e o Google News, que começaram como projetos pessoais.

Na Apple, o passaralho voa solto. Tudo é feito em segredo. Os projetos são divididos em grupo e ninguém tem o conhecimento completo do produto em desenvolvimento. Só Steve Jobs. Que, ao contrário dos CEOs concorrentes, não hesita em esculhambar com um colaborador a ponto de provocar lágrimas no objeto de sua ira. Mas o pior, ao que dizem, é que ele quase sempre tem razão.

Em muitas empresas, o chefe tirano da cara vermelha é um arquétipo superado. Mas Jobs conseguiu resultados que têm surpreendido a indústria: o iPod, o iPhone e agora o Mac Air. Produtos inovadores, totalmente user friendly e de design tão elegante que influenciam a estética de toda a cultura. Basta observar como tudo se enche de ícones quadrados, de cantos arredondados, com cores luminosas e suaves reflexos.